Les Key Behavioral Indicators (KBIs) : les indicateurs comportementaux clés pour rebondir

« Ne cherchez surtout pas dans votre fiche de poste, vous ne les trouverez pas ! ». Existe-t-il un manager ou un directeur qui ne s’est jamais demandé pourquoi il a été embauché sur des compétences d’expertise alors qu’il est amené à faire du « babysitting » avec des équipes et gérer, la plupart du temps, des questions d’ordre comportemental : conflits d’égos, mauvaise circulation de l’information, oubli de mise en copie de courriels, …C’est bien de ces « compétences comportementales », qui ne sont presque jamais mentionnées dans la description du métier et qui sont pourtant clés dans la compréhension fine des tâches du manager, dont il s’agit dans les trois initiales : K B I (Key Behavioral Indicators) ; initiales qui font aujourd’hui trembler le monde professionnel.

« Scaler » l’intangible

On s’est rendu compte surtout en temps de pandémie qu’un dirigeant n’est pas forcément performant parce qu’il sait beaucoup de choses. Aujourd’hui, on cherche à rendre les dirigeants non seulement capables de développer la part « intellectuelle » du cerveau « neocortex » (l’apprentissage par cœur, la culture générale), mais également capable de développer la part « émotionnelle » du cerveau « limbique » (l’apprentissage par le cœur) reliée à l’action du corps, part du cerveau « reptilien » (science comportementale).

Tout d’abord, parce que tout manager se doit de « diriger par l’exemple ». Il ne doit pas se contenter de savoir et de montrer qu’il sait. Il doit faire ce qu’il dit et faire ce en quoi il dit croire. C’est donc dans sa connaissance terrain qu’un dirigeant est attendu et dans sa capacité à interagir avec les autres non pas dans un management pyramidal (« je sais »/ « tu fais ») mais bien dans un encadrement horizontal (« nous faisons ») qui a pour but de « faire monter l’autre en compétence » dans une acceptation d’être dans un comportement à l’écoute et bienveillant. On touche alors à ces compétences « souples » (et non pas « molles » comme on traduit souvent les « soft skills ») qui sont très difficilement « quantifiables ». On connaissait les KPIs (Key Performance Indicators), « les indicateurs clés de performance » qui fixent des objectifs clairs quant à des prévisions de performances. Les KFIs (Key Financial Indicators) « les indicateurs clés financiers» qui se focalisent sur les expectations prévisionnelles chiffrées du point de vue des objectifs financiers. Les KBIs (Key Behavioral Indicators) ont donc la même ambition de « scaling » comportemental, c’est à dire réussir à rationnaliser des traits précis d’une éthique comportementale qui permettra de lier à la performance une dimension « intangible » relié à l’humain dans l’entreprise. Citons les travaux du Professeur Ernie Ross à l’Université de la Paix mise en place par les Nations Unies au Costa Rica créant un programme entier sur la question pour montrer en quoi cette dimension non quantifiable fait la différence au niveau de la concurrence quand il s’agit de performance d’entreprise[1].

Les 3 niveaux comportementaux

« Faire tant d’années d’étude pour enfin avoir ce poste à responsabilités… et me retrouver à être payé pour savoir écouter !… » ...L’écoute est en effet un des KBIs fondamental que proposent les chercheurs danois Jesper Hemdrup Kristensen et Patrik Jonsson[2] dans leurs travaux de recherche en 2018 portant sur les indices comportementaux recommandés pour la supply chain. Dans cette étude, ils définissent les KBIs comme des compléments spécifiques aux KPIs renvoyant au comportemental propre à une entreprise reflétant les valeurs de la culture de l’entité. La quantification se fait sur trois niveaux comportementaux :

• Un niveau individuel où les comportements attendus sont davantage tournés vers le factuel que le conceptuel dans la prise de décision avec un meilleur suivi terrain
• Un niveau « dyadique », entre deux personnes où les comportements attendus supposent le respect des deux parties en tenant compte des priorités et de la personnalité de chacun.
• Un niveau collectif d’équipe où les comportements attendus renvoient à la ponctualité lors des réunions, à l’adéquation des process en fonction de ce qui a été validé, à trouver le ton juste pour solutionner un problème plutôt que de favoriser l’escalade vers le conflit.

  On remarquera que ces mesures comportementales touchent essentiellement les capacités de communication au sein d’une organisation et il n’est pas étonnant que les recherches pour quantifier ces index aient été reliées à la complexité des acteurs de la supply chain. Il s’agit en effet de faire travailler ensemble des acteurs qui, la plupart du temps, travaillent en silo avec des cultures différentes et se doivent de trouver un langage commun pour « créer ensemble » un produit unique en vue d’être commercialisé. Dans la tourmente de cette pandémie de COVID-19, on se rend compte que ce qui semblait n’être valable que pour une « chaîne d’acteurs » telle que la supply chain fait au contraire profondément écho à ce que l’on vit à présent dans toute organisation et que les KBI’s ne sont pas seulement une affaire industrielle.

Renforcer le système « humanitaire » de l’organisation

 On entend souvent ce slogan « remettre un peu d’humanité au cœur de l’entreprise »… Encore faudrait-il savoir comment. Les KBIs sont une façon mesurable de le faire à condition qu’ils aient pour but de faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. Il ne s’agit pas d’édicter une simple charte éthique venant des ressources humaines imposée à toute l’organisation par un prestataire extérieur mais bien d’une réflexion supposant une volonté de définition d’un comportement relié au sens même de l’organisation et de sa raison d’être. Prenons l’exemple de cette liste de KBIs dressée dans le cadre d’une demande du Harvard affiliated Institute of Coaching séparant les comportements internes à l’entreprise de ceux externes. Ces comportements ont été proposés à la suite d’un sondage au sein même de l’entreprise pour recueillir les tendances des acteurs  à tous les niveaux à propos de cette volonté de « scaling comportemental » :

 Ces différents KBIs, une fois listés (sous une forme d’échelle Lickert de 1 à 5), ont permis à chacun de se positionner et ainsi d’obtenir une moyenne globale. Chaque acteur (collaborateurs, managers, leaders, …) va « noter » donc de 1 (note la plus faible) à 5 (note la plus haute) chacun des KBIs internes (de I à IV) et externes (de A à D). Certes la démarche sera subjective mais la gageure sera qu’une action collective permette d’améliorer la moyenne au fil des mois. Par exemple, parmi les meilleures « notes » (entre 3,68 et 4 de moyenne) ont pu être d’emblée notés les facteurs communication interne (III, 1) « ton juste selon le média », réunion interne (I, 1) et externe (A,1) « être préparé et mentalement présent » ; et posture interne (IV, 1) et externe (D,1) « horizontalité managériale ». Des notes plus basses ont été présentes pour des questions d’ordre comportemental au niveau de la communication interne (III, 3) « contourner les comportements d’obstruction » ou encore au niveau des réunions interne (I, 3) « interactivité et répartition des temps de parole ». Ces KBIs permettent d’identifier les zones de nécessité de formation ou de coaching pour qu’une plus grande agilité comportementale puisse être acquise. Des méthodes comme celles prônées par William Ury dans le cadre du Harvard Program on Negotiation[3] ou des ateliers du collectif « Liberating Structure[4] » pour permettre aux réunions de devenir de vrais champs d’investigation du collaboratif et pas le monopole du sachant… sont des réponses efficaces à ces manquements à ce qui aurait dû être mis en exergue lors de la prise de poste comme des apprentissages aussi importants que le savoir théorique d’expertise. Ces KBIs sont modulables selon les besoins de l’entreprise et en fonction de l’évolution de la culture. Ils reflètent la vie de l’entreprise et ses difficultés d’adaptation et ne supposent bien sûr pas de « conseils de discipline » si une note est basse mais bien un accompagnement pour continuer à aider chacun à « monter en compétence ».

Le système « humanitaire » de l’entreprise ne sera renforcé que lorsqu’on acceptera qu’en dehors de la systémie, il y a un facteur humain dont la base est comportementale. Or, pour que le manager puisse « porter » et « supporter » les autres, il faut déjà qu’il sache se « comporter » lui-même… Les KBIs, puisque prédictifs de bonnes prestations futures, sont des indicateurs d’une boussole qui lui permettront de mieux se situer dans la matrice professionnelle et de mieux dessiner la feuille de route de sa vision du collectif.

Article rédigé par Guila Clara Kessous, PhD, Harvard University

Formatrice à l'ENA

[1] Ernie Ross, « Intangience Program » https://www.intangience.com/about

[2] Kristensen, J. & Jonsson, P. (2018), “Context-based sales and operations planning (S&OP) research: A literature review and future agenda”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 48 No. 1, pp. 19-46

[3] https://www.williamury.com/ Les ouvrages tels que « Comment dire non : savoir refuser sans offenser » reflète bien l’approche de contournement des comportements d’obstruction

[4] https://www.liberatingstructures.fr/